Ben je nou helemaal…, zul je misschien denken? Strategie ontwikkelen is niet zo moeilijk? Waarom merk ik daar dan niets van? En toch is het zo. Wat veel moeilijker is, is om je aan de gekozen strategie te houden en de consequenties te pakken die erbij horen. In dit artikel probeer ik te duiden waarom we strategieontwikkeling moeilijk vinden en geef je tips om het aan te pakken.
Managers liggen wakker van strategie
Als directeur of manager van een bedrijf of organisatie ben je vanuit je functie geroepen om een visie te hebben en een strategie. En uiteraard een plan van aanpak of een jaarplan. En die klus komt iedere keer weer terug. We weten allemaal dat we daar op tijd aan moeten beginnen. Uit gesprekken met ondernemers en directeuren, maar ook uit mijn eigen ervaring, weet ik dat we het een lastige klus vinden, en daarom vaak lang uitstellen.
Ben Tiggelaar, bekende van de ‘MBA in één dag’ vroeg twee jaar geleden aan managers waar ze wakker van liggen. Een van de meest gegeven antwoorden: de strategie.
‘We vinden het best lastig om bij deze snelle veranderingen aan te sluiten en daarvoor de juiste strategie te kiezen.’
Strategie ontwikkelen is lastig
Is het maken van een strategie lastig of vinden we het lastig? Mijn ervaring is dat we het vooral lastig vinden. Maar waarom dan? Twee factoren spelen een grote rol. De omgeving waarin we opereren, en onze eigen twijfel en beperktheid.
Factor 1: De context waarbinnen we werken, verandert steeds sneller. Vroeger was het met twee fietsenmakers in het dorp vrij overzichtelijk. Je had een of misschien twee concurrenten. Door de komst van internet en sociale media is niet alleen de concurrentie veel groter geworden, maar het hele consumentenproces is omgedraaid. De consument is leidend, niet de retail. Van retail naar metail lees je steeds vaker. Het individu, de mens weer centraal. We vinden het best lastig om bij deze snelle veranderingen aan te sluiten en daarvoor de juiste strategie te kiezen.
Factor 2: Hoe weet je of je de juiste strategie te pakken hebt? Bestaat die wel? Onze psyche weet er wel raad mee. We twijfelen aan van alles en nog wat. Heb ik wel de goede inzichten? Is het wel compleet genoeg? Welke methode moet ik pakken om een goede strategie te maken? De toezichthouders en besturen willen graag een verhaal waarin alles goed is doordacht en de risico’s zijn afgedekt. Je medewerkers hebben een hoge verwachting, ook zij zoeken houvast. En dan de agendadruk en de waan van de dag. Genoeg ingrediënten om er voorlopig maar weer niet aan te beginnen.
Strategie ontwikkelen is goed te doen
Ik wil niet beweren dat het ontwikkelen en kiezen van een strategie een simpel klusje is. Het is hard werken met een gedegen aanpak. Maar het is zeker goed te doen. En om nog even door te gaan op onze psyche, we hebben allemaal de ervaring wat het met je doet als de strategie af is en de keuzes zijn gemaakt. Het geeft opluchting. Het geeft voldoening. Je bent trots op wat er ligt. Je praat anders in de organisatie over waar we naar toe gaan. En je hebt gelijk weer houvast voor de keuzes die je moet maken.
‘Ik wil niet beweren dat het ontwikkelen van een strategie een simpel klusje is. Het is hard werken met een gedegen aanpak.’
Tips om strategieontwikkeling aan te pakken
Herken je jezelf in wat hiervoor staat geschreven? Ik herken het uit de tijd dat ik directeur van een goed doel was. De worsteling, de onzekerheid, de agendadruk, de voldoening, de trots en daarna de gedachte: ‘Volgend jaar ga ik er veel eerder aan beginnen!’.
Wat kun je nou doen om het proces voor het maken of bijstellen van de visie en de strategie tijdig te starten en te doorlopen? Hierbij wat tips:
- Reserveer tijdig tijd
- Bepaal wat jouw kracht is en die van een ander
- Organiseer kritisch vermogen
- Doe een ‘rondje natuur’
Reserveer tijdig tijd
Het gaat er niet alleen om dat je tijdig tijd reserveert in jouw agenda en die van de collega’s waarmee jet het strategieproces doorloopt. Het begint ermee dat je eerst tijd voor jezelf reserveert om erover na te denken. Doen we copy-paste met vorig jaar of wil ik het anders?
‘Het kennen van je eigen kracht en daarop
acteren is je eerste strategische keuze!’
Bepaal wat jouw kracht is en die van een ander
Veel directeuren en managers nemen hun verantwoordelijkheid voor strategieontwikkeling zó serieus dat ze vinden dat ze alles moeten kunnen. It’s lonely at the top, dat is waar, maar dat wil niet zeggen dat je niets aan die (gekozen) eenzaamheid kunt doen. Als je toch al wat tijd voor jezelf hebt gereserveerd, denk dan ook eens na over waar jij zelf goed in bent bij het ontwikkelen van visie en strategie en waar je anderen nodig hebt. Een procesbegeleider, iemand met een goeie penvoering, creatievelingen versus cijfervreters, enzovoort. Mensen van binnen of mensen van buiten? Het kennen van je eigen kracht en daarop acteren is je eerste strategische keuze!
Organiseer kritisch vermogen
Om echt verder te komen, heb je weerstand nodig. Zonder wrijving geen glans. Onlangs sprak ik een directeur die zijn werk goed doet, maar aangaf intern te weinig weerwoord te krijgen. Hij merkte dat hij daardoor niet verder kwam. Organiseer de weerstand, de dwarsdenkers en de nieuwe inzichten. Die rol kunnen mensen van binnen vervullen, maar laat je eens verrassen door mensen van buiten die met een heel andere blik naar jouw bedrijf of organisatie kijken.
‘Een mannetjesleeuw is
2 van de 24 uur actief.
De rest slaapt hij.
Wat doen wij niet goed?’
Doe een ‘rondje natuur’
Wanneer heb je als directeur of manager voor het laatst in de natuur gelopen zonder agenda? En dan wél in tijd van de baas? Gewoon om eens te mijmeren over de zaak, over je goede doel, over je MT-leden of je medewerkers, over de ontwikkelingen in- en extern.
Onlangs had de Volkskrant een boeiend artikel over het belang van lummelen. En wat we daarbij van dieren kunnen leren. Een mannetjesleeuw is 2 van de 24 uur actief. De rest slaapt hij. Wat doen wij niet goed? Ons ritme is werken – slapen – werken – slapen, en we beschouwen onze slaaptijd als lummeltijd, maar dat is écht iets anders. Je hersenen werken dan ook anders. Bij lummeltijd komen je hersenen in een andere modus, het zogenaamde ‘default-mode network’.
In het artikel stelt psychiater en neurowetenschapper Iris Sommer: ‘Het default-mode network hangt samen met creativiteit, het zorgt voor het opborrelen van ingevingen en ideeën. Het is ook een beetje een navelstaarderig netwerk, het laat je stilstaan bij jezelf, bij het ‘ik’: wat vinden anderen van mij, voldoe ik aan de normen? Ik zie soms managers of bazen die almaar druk-druk-druk zijn en dan denk ik: weet je wel hoe je overkomt? Hoe bot en gehaast je bent? Ik weet niet zeker of ik dat mag koppelen aan een gebrek aan navelstaren en dus aan een te lage activiteit van het default-mode network, maar het zou zomaar kunnen.’
Volgende keer…
In mijn volgende blogs zal ik ingaan op proces van het kiezen en implementeren van een strategie. Dat proces kun je in vijf woorden vatten: Kijken – Kiezen – Voorbereiden – Doen – Bijstellen. Want met het vaststellen van de strategie zijn we er nog niet. Dan gaat het feest pas écht beginnen.